微软CEO史蒂夫·鲍尔默宣布了微软要进行近年来最全面的一次重组，由于微软在转变成一个设备与服务的公司，此举旨在增强其协作力和加快创新速度。

　　他依据职能对公司进行了重新组合，将产品部门精简了一半，同时将运营服务作为重心。

　　在重组消息公布后，鲍尔默在《西雅图时报》的采访中谈到了他打算如何展开重组，如何将“员工大排名”(stack ranking)绩效管理制度与其的改革计划相契合以便进行更广泛的合作，以及是否存在是一个继任计划。

下面就是本次采访内容：

　　问：此次重组旨在加强协作。我想知道，你计划如何将此次重组执行下去?这是针对负责新产品的人员还是跨公司的团队结构?

　　答：我想首先是从战略开始。我们并不主张每个部门都有各自的战略，现在我们推出的是公司战略。所以第一步就是：推出单一的核心战略。第二步就是：设立目标。从七月1号开始，我们进入了新的财政年。首先，我们开始设立了一套共同的目标，而不是部门目标，然后我们努力进行各层协调。第三步就是：我们要对我们的工程人员擅长的领域有特别明晰的了解。例如，网络小组从事网络作业，那么他们就是微软唯一的网络小组，不会再有第三个或第四个。第四步就是：我们要特别强调对文化工作的关注。我们谈到了五个关键特征：灵活，沟通，协作，果断和积极进取。其中最关键的就是协作和沟通。

　　问：你打算如何给员工们灌输这重组这一件事呢?

　　答：首先公司上层得做出榜样，上层们得经常提及这一点，在自己做的不好的时候就掐掐自己来提个醒，同时，可以将这点在员工考察中作为一个衡量标准。

　　问：很多人抨击微软的“员工大排名”(stack ranking)的绩效管理制度 ，认为其不利于合作氛围的形成。文化变革可能会对现有的绩效管理带来哪种影响呢?

　　答：现在我们正在做绩效考核。在过去的一年这一制度几乎没有任何改变，不，对我们的体系来说还是有微小的变化。我想每个人都希望在一个高绩效文化氛围里工作，我们奖励那些工作出色的人，同时也为那些工作不大顺利的人换一份事情去做。现在，人力资源主管丽莎·布鲁梅尔(Lisa Brummel)将负责考虑我们当前的绩效管理制度是否需要改变以配合培养合作精神的目标。

　　问：在过去，微软公司也曾尝试过变得更灵活和敏捷的改革，那么这次重组有哪些不同于过去的那些呢?

　　答：我们并没有进行很多次的重组。我上一次做的较大的重组是在21世纪初。那时曾有过一些调整，也许人们会认为那些调整很重大。那是微软自1984年按职能和规章制度成立后的第一次重组。因此我不认为我们做了太多次的重组。关键在于你怎么去对待这件事，有时候十多年一次，有时候长达30年才一次。

　　问：你曾经说过裁员并不是此次重组计划的一部分，但是照目前趋势看，很有可能会进行裁员。你对员工们的工作变化有什么想法呢?这些工作变化的时间段大概是好久呢?

　　答：我们没有裁员的打算。但是由于我们要让更多有能力的人崭露头角，可能会有人的职位会有些变动。当然，我并不是指员工调动率会达到90%，实际上远低于这个数字。但是肯定会有部分的人的职位会有所变动，我们会做好协调工作。其中一些调动会很快开始，一些调动则会在我们未来几个月内重点产品如Windows，微软Xbox，Windows phone推出后才会进行。

　　问：为了更快的将这件事情贯彻下去，只需要上层不断的重申重组这件事还是需要其他的动力?

　　答：我认为需要公司各层都传递这个消息。为了在客户端设备，特别是企业客户端上安装正确的软件，我们需要一个很好的节奏。我认为我们的节奏很合适。并且，我认为对设备来说，节奏又有不同，可能一年才会做一次改变。我认为服务需要有一个更连续的节奏。我们每只团队在合作的过程中都已经发现了这一点。

　　问：对于新的组织结构你是否有考虑继任计划呢?

　　答：我们董事会一直都会有继任计划。当然，董事会考虑的细节是保密的。但我可以说我们的董事会已经投入了大量的时间和精力来为长期的继任计划作打算，当然，还包括“如果鲍尔默被汽车撞了我该说什么”之类的继任计划。

　　问：距你第一次提到微软要变革成一家设备和服务为主的公司已经约一年了，你认为到目前为止微软转变的如何了呢?

　　答：我们已经走了很长的一段路，我们还有相当长的路要走。我们已经推出Windows8，在某种意义上说，它使我们首次有机会进入到平板市场，对我们的意义非凡。我们也推出了Windows phone 8，我觉得它是一个了不起的产品。我推出了Surface平板电脑，我们还学会了关于如何推出同一硬件的不同版本。